Likvidovať staré mocenské štruktúry, podporiť konkurenciu a dosiahnuť reštrukturalizáciu.
To, že sa tento spôsob transformácie veľkých podnikov vo väčšine prípadov neosvedčil, je dnes všeobecne známe. Budovať kapitalizmus bez kapitálu nie je možné. Stať sa vlastníkom veľkého podniku „na dlh“ bolo nebezpečnou ilúziou. Kauzy Stehlíka v Poldi Kladno, Marouška v ČKD Praha či Soudka v Škode Plzeň sú jasným príkladom.
Ing. Pravec bol od začiatku proti privatizácii do rúk manažmentu či proti kupónovej privatizácii. Rovnako zásadne nesúhlasil s rozdrobením podniku. To však neznamenalo, že nebolo potrebné pristúpiť k určitému zoštíhleniu. Podnik sa zbavil zbytočne veľkej autodopravy, strojárskych výrob, rekreačných zariadení a pod. Medzitým sa uskutočňoval neformálny, ale veľmi intenzívny tvorivý proces hľadania novej podoby podniku a jeho budúceho zapojenia sa do podnikateľských štruktúr doma aj v zahraničí. Veľmi cenným partnerom Ing. Pravca v týchto diskusiách bol vtedajší riaditeľ pražského podniku Mitas na výrobu pneumatík Ing. Zídek. Navzdory v tom čase panujúcej a už spomenutej vládnej doktríne našiel Ing. Pravec vďaka svojim presvedčovacím aktivitám porozumenie a podporu aj na najvyššej úrovni, a to u vtedajšieho ministra priemyslu Ing. Vrbu. Podnik sa nevyhol nebezpečenstvu kupónovej privatizácie. Bol prijatý privatizačný projekt spracovaný tímom odborníkov pod vedením Ing. Pravca a na základe jeho realizácie vznikol Barum Holding.
Barum Holding
Aby mohol podnik prosperovať v nových podmienkach trhového hospodárstva a stať sa dostatočne atraktívnym pre potenciálnych investorov, bolo potrebné bezodkladne pristúpiť k balíku opatrení. Začalo sa ľuďmi. Cieľom bolo zvýšiť disciplínu pracovníkov a ich zodpovednosť za vykonávanú prácu. Socialistické „maniere“ museli byť odstránené. Tvrdo sa začalo postihovať požívanie alkoholu na pracovisku, fajčenie a neporiadok. Vytvorený tlak na jednej strane vyvolával pozitívnu reakciu v zmysle zvyšovania disciplíny, na druhej strane viedol k odchodu mnohých pracovníkov. Svoju úlohou pritom zohral trh práce, keď na Zlínsku vznikalo veľa lákavých pracovných a podnikateľských príležitostí v novo vznikajúcich firmách. Podnik začal pociťovať nedostatok pracovníkov. Pri získavaní nových zamestnancov príliš nepomohlo ani zabezpečovanie bezplatnej autobusovej dopravy pre ľudí zo vzdialenejších obcí regiónu.
Situácia sa však začala postupne meniť. Podnik si svoju prosperitu aj za týchto podmienok v zásade udržiaval, zatiaľ čo veľa nových podnikov zbankrotovalo. Ľudia začínali chápať, že pre nich podnik predstavuje istotu a niektorí už v tom čase začali veriť vízii vrcholného manažmentu.Významným faktorom pozitívne ovplyvňujúcim odbytovú situáciu bolo úzke prepojenie s podnikom zahraničného obchodu Motokov, ktorého jedna sekcia s výrobným podnikom fúzovala. Týmto spôsobom boli zachránené mnohé z dôležitých obchodných vzťahov s významnými zahraničnými partnermi a nadviazané nové vzťahy.
Hľadanie strategického vlastníka sa stalo hrou o čas. Vrcholnému manažmentu bolo jasné, že každé zdržanie bude prinášať nepríjemné straty. Na druhej strane však bolo evidentné, že celú akciu nemožno urýchliť a vystaviť sa riziku fatálnej chyby. V niekoľkých kolách sa rokovalo so všetkými veľkými svetovými výrobcami pneumatík. Z týchto rokovaní sa získala skúsenosť, že podnik je porovnateľný so špičkovými zahraničnými podnikmi.
V roku 1992 bol strategický partner nájdený. V decembri sa uzatvorila dohoda s koncernom Continental, A. G., na základe ktorej vznikol vtedy druhý najväčší spoločný podnik v Českej republike. Podiel strategického partnera sa vďaka rozsiahlym investíciám najmä do strojového zariadenia v nasledujúcich rokoch ďalej rozširoval. Treba zdôrazniť, že nový vlastník do operatívneho riadenia podniku nikdy nezasahoval. Všetci členovia vrcholného manažmentu boli úplne od začiatku Česi, zamestnanci podniku. Naopak, vedenie podniku postupne získavalo možnosť podieľať sa na strategickom riadení koncernu.
Začlenením podniku do koncernu Continental pokračoval s ešte vyššou intenzitou proces skvalitňovania ľudského potenciálu. Na opatrenia týkajúce sa zvyšovania pracovnej disciplíny, ktorá okrem iného viedla tiež k výraznému zníženiu úrazovosti, nadviazala realizácia rozsiahleho systému školení, týkajúcich sa všetkých úrovní vrcholným manažmentom začínajúc a robotníckymi profesiami končiac. Spolu s rozširujúcou sa vierou v definitívny pozitívny obrat vo vývoji podniku sa začala v ľuďoch postupne presadzovať vôľa k tomuto procesu aktívne prispieť a samozrejme, z toho tiež primerane profitovať. Medzi robotníkmi a technikmi sa začalo v nezvyčajnej miere uplatňovať zlepšovateľské hnutie. Spolu s modernizáciou technického zariadenia a vďaka významným zmenám v organizácii výrobného procesu to viedlo k rýchlemu rastu produktivity práce. Tento rast bol a dodnes je priamo impozantný. V roku 1993 vyrábal podnik 3,6 mil. kusov pneumatík prre osobné automobily pri celkovom počte asi 3800 zamestnancov, dnes pri približne rovnakom počte pracovníkov ich vyrába 12 mil. kusov. To vyvolalo aj nebývalý nárast miezd pri stagnácii personálnych nákladov na jednotku produkcie. Rast miezd spolu s realizáciou školiaceho programu a programu sociálneho viedol k rastu motivácie a lojality k podniku.
Mimoriadna pozornosť začala byť venovaná kvalite. Už v roku 1994 získal podnik certifikát systému kvality ISO 9001, neskôr sa stal vlastníkom certifikátu QS 9000 amerického združenia výrobcov automobilov a certifikátu VDA 6.1 združenia európskych výrobcov automobilov. Ako prvý z nečlenských krajín Európskej únie získal Barum Continental v roku 1998 certifikát environmentálneho systému riadenia ISO 14001. Vysoká kvalita potvrdená týmito osvedčeniami významne posilnila pozitívny imidž firmy a rozhodujúcou mierou zvýšila jej konkurencieschopnosť.
Pozitívna úloha rozvoja
Pozitívnu úlohu v rozvoji podniku zohrala spolupráca s externou poradenskou organizáciou Inštitútom priemyselného inžinierstva, ktorá sa rozbehla v roku 1995. Začali sa realizovať najmodernejšie metódy manažmentu, ako sú TQM, TPM, JIT a pod., to všetko na báze tímovej práce v rámci maticovej organizačnej štruktúry. Niektoré z týchto aplikácií, ktoré boli v českých podmienkach dovtedy ojedinelé, boli publikované aj vo vysokoškolských učebniciach. Práve sem možno zaradiť obdobie zlomu vývojovej trajektórie a zrod podniku svetovej triedy. Keď sa pri jednom z rozhovorov Ing. Pravca opýtali, čo považuje za hlavnú príčinu mimoriadneho úspechu svojho podniku, trochu zneistel a potom povedal: „Viete, ono je to asi všetko v ľuďoch.“ S vedomím, že to vyznieva akosi banálne, po chvíli premýšľania dodal: „Na začiatku musíte mať víziu a tej musíte veriť. Myšlienka má silu. Ale nesmie sa za ňou skrývať zlá vec. Musíte vždy konať fér. Nemôžete kázať vodu a piť víno. Ľudia vás musia pochopiť a musia vám dôverovať. Zo začiatku sme ľudí museli nútiť, ale časom sa to zlomilo a teraz to už ide samo.“
„Vizionár, osvietený absolutista,“: tak hodnotí osobnosť Ing. Pravca jeho najbližšia spolupracovníčka, personálna riaditeľka PhDr. Yvona Ulmanová, a pokračuje: „Na začiatku transformačného procesu si nás Pavel vybral do vrcholného manažmentu asi desať, pôvodne radových referentov podniku. Uverili sme jeho myšlienke a začali ju spoločne realizovať. Postupne sa pridávali ďalší a ďalší. Bez toho, aby som chcela situáciu preceňovať, dovoľujem si tvrdiť, že väčšina zamestnancov je hrdá na to, že pracujú v tomto podniku, veria v jeho rozvoj a sú ochotní preň mnoho urobiť.“
