Rotax
Rotax patril do roku 1990 medzi úspešné podniky s dlhou históriou, technickým zázemím a efektívnym hospodárením. Do roku 1990 všetok zisk a väčšina odpisov boli centralizované vo výrobno-hospodárskej jednotke. Po jej rozpade sa štátny podnik Rotax ocitol bez pohotových finančných prostriedkov, ktoré boli potrebné na budúcu nevyhnutnú reštrukturalizáciu. Obdobie rokov 1990 až 1992 naštartovalo kritický vývoj, pretože.
Rotax sa v roku 1992 dostal do veľmi vážneho postavenia, pretože bol bez vlastných zdrojov a navyše veľmi zadlžený. Popri tom sa mu zrútili dovtedajšie trhy v dôsledku politických a hospodárskych zmien. Ako podnik s rozsiahlymi výrobnými kapacitami mal aj značné fixné náklady. Bolo jasné, že Rotax musí uskutočniť reštrukturalizáciu radikálnym spôsobom.
Vlastníci si uvedomovali kritickú situáciu aj to, že na uskutočnenie reštrukturalizácie nemajú potrebné skúsenosti. Na túto úlohu bol najatý tím skúsených amerických manažérov na čele s M. Murrayom. Ten veľmi rýchlo zhodnotil situáciu a vypracoval projekt reštrukturalizácie, ktorý obsahoval dva hlavné ciele:
Dva hlavné ciele:
- Vlastníci spolu s bankami uskutočnia veľmi rýchle oddlženie podniku, čo v zásade znamenalo kapitalizáciu pohľadávok. Malo sa docieliť obnovenie základného imania, vylúčenie ďalšieho zadlžovania prostredníctvom splácania úrokov a tým získať priestor na tvorbu vlastných zdrojov potrebných na investovanie.
- Výkonné vedenie zabezpečí razantnú redukciu najmä fixných nákladov a zníženie počtu zamestnancov.
Tento projekt vlastníci, teda investičné bankové fondy neakceptovali. Nedokázali pochopiť, že bez vkladu nového kapitálu nezískajú v budúcnosti návratnosť svojich predtým vložených peňazí formou úveru. Vlastníci síce chápali, že situácia je kritická, no neboli schopní sa s ňou ako kritickou zaoberať. Spoliehali sa na to, že podnik s bohatou históriou, vyspelým technickým zázemím a teraz aj s profesionálnym výkonným vedením dokáže len vnútornými opatreniami zmeniť svoju situáciu. Neschopnosť, možno neochota vlastníkov doviedla M. Murraya v polovici roku 1994 k odchodu. Až dodnes sa v tomto podniku pokladá zodpovednosť vlastníka za čosi vedľajšie,
Význam a úloha vlastníka sa pri reštrukturalizácii podniku úplne potvrdili. V období rokov 1993 až 1999 bol uskutočnený rad pozitívnych vnútorných opatrení, napr. zníženie počtu zamestnancov o 30 %, inovácia výrobného programu, diverzifikácia výrobného programu, rozšírenie obchodnej siete. Tieto opatrenia sa však realizovali zdĺhavo, bez kapitálu, bez podpory vlastníka a dokonca pri striedaní vlastníkov. Výsledky reštrukturalizácie sa v dlhom období rozdrobili a podnik nedosiahol zásadný obrat vo svojom hospodárení.
